Vezetői, szervezeti és munkatársi fejlesztés

Az egyre fokozódó piaci versenyben az Ön sikerének egyik kritikus tényezője, hogy munkatársainak és vezetőinek képzést és folyamatos szakmai fejlődést biztosít. Részletes elemzések segítségével az Ön vezetőivel együttműködve olyan személyre szabott coachingmodulokat koordinálunk, amelyek a valós életben történő alkalmazásokra irányítják őket, és stratégiai szakmai fejlődést kínálnak számukra.

A Certified Lean Leader képzési program emellett olyan képzést is nyújt, amely gyakorlati kompetenciát ad az alumnijainak a vezetés és a Lean módszerek terén. Hiszen ahhoz, hogy egy vállalat átalakulása valóban fenntartható legyen, nemcsak a Lean elveket kell beépítenie a folyamataiba, hanem ezeket az elveket a Lean Leadership révén demonstrálnia is kell.

Naivitás lenne azt hinni, hogy a mindennapi életben a vezetők mindannyian lelkesen fogadják a változásokat. A fenntartások kifejezése, sőt a változással szembeni ellenállás érzése teljesen normális. Ezért fontos, hogy alapvető megértés legyen arról, hogyan lehet következetes értékeket és hozzáállást kialakítani, valamint aktívan modellezni a kívánt viselkedést. Végül is semmi sem okoz nagyobb kárt, mint azok a vezetők, akiknek képletesen csomóba kell kötniük magukat, és csak a Lean Leader szerepét kell eljátszaniuk az állományuk előtt.

A Lean átalakítás sikere a vállalatánál a vezetők gondolkodásmódján és teljesítményén áll és bukik. A Lean Vezetők számára szervezett képzési programunk segítségével , Ön is fejlesztheti saját Lean Vezetőjét, hogy a felelősségi körébe tartozó területen a csúcsteljesítményhez vezető utat egyengesse. A Lean vezető garantálja, hogy a Lean-módszer ismerete tartósan meghonosodjon az Ön vállalatánál. A Lean Leader meghatározza az irányt és megteremti az optimális együttműködéshez szükséges struktúrát, miközben bátorítja és megköveteli a folyamatos fejlesztést. A Lean Vezető azáltal, hogy a munkatársak képzettségét biztosítja, támogatja őket a tanulásban és a fejlődésben.

A Shop Floor Management bevezetésével Ön előmozdítja vállalata folyamatainak és eljárásainak következetes fejlesztését ott, ahol a legfontosabb dolgok történnek. A döntések sokkal gyorsabban születnek meg, és a megoldások azonnal megvalósulnak, ha a vezetők a helyszínen vannak jelen, és a vállalati előírásoknak való meg nem felelésre összpontosítanak.

A Shop Floor Management bevezetése sokkal több, mint a munkát támogató technikák egyszerű alkalmazása. Magas fokú fegyelemmel és következetességgel is jár az egész vezetői csapatban. A vezetőket irányítják és felhatalmazzák, miközben a vezetés újfajta megértéséhez vezető utat járnak be.

A Shop Floor Management segítségével biztosítja a Lean sikerét, miközben egy új vállalati kultúrát is biztosít. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy az Ön vállalatánál a munkát az egyszerűbb vezetői eszközök, a jobb kommunikáció, valamint a teljes személyzet nagyobb kompetenciája és felelőssége jellemzi.

A sikeres és fenntartható Lean átalakulás megteremtéséhez a vállalatoknak meg kell szervezniük a top-down és bottom-up megközelítések közötti kapcsolatot. A megoldást itt „hoshin kanri”-nak nevezik, ami lefordítva stratégiai iránymeghatározást jelent. A hoshin kanri megközelítés, más néven a stratégia bevezetése a vállalati jövőképből levezetett célok következetes kaszkádosítását foglalja magában.

A Hoshin kanri egyfajta navigációs rendszer a vállalati fejlődéshez. Alapjában véve egy olyan stratégiai fejlesztést foglal magában, amelyben a fejlődés fő mozgatórugóit és azok hatását szisztematikusan elemzik. Az egész vállalatra kiterjedő jövőkép meghatározásával kezdődik, és magában foglalja az áttörési és éves célok meghatározását, a vezető erők elemzését, valamint az események tervezését és lebonyolítását egészen a rendszeresen ütemezett felülvizsgálatokban történő értékelésekig.

Mielőtt a célok vertikálisan fejlődnének a szervezetben, horizontálisan a felső vezetés mentén összehangolják őket. A funkcióközi perspektíva fokozza az összes funkció megértését és javítja az értékáramlást. Ezáltal a hoshin kanri egyértelműen megkülönbözteti magát az olyan (általános) vezetési filozófiáktól, amelyek egyszerű megbízásokat és a célok elérését foglalják magukban a célok szerinti vezetés (MbO) alapján. A két megközelítés közötti ellentét egyfajta paradigmaváltást is jelent: A múltban a vezetést – még a Lean környezetben is – elsősorban olyan területnek tekintették, ahol különböző módszereket alkalmaztak. A Lean Leadership azonban szintén elsősorban a vezetés és a viselkedés kiválóságára összpontosít.

A „honcho” egy szakmai vezető, aki a folyamatlánc egy szakaszát felügyeli, amely jellemzően öt-hét munkatársból áll. A honchók rövid ciklusú értékelések és vizualizációk segítségével biztosítják a termelési képességet. A kimeneti mennyiség meghatározása és összehasonlítása a termelési tervvel közvetlenül nyilvánvalóvá teszi a nem megfelelőséget. Az ellenintézkedéseket még azelőtt kezdeményezik, hogy a nem megfelelőség problémává válhatna. Ha egy szabvány nem teljesül, a honcho kiképzi a kérdéses munkavállaló(ka)t, és gondoskodik a szabvány teljesítéséről. Ha az előírás még mindig nem teljesül, akkor a főnök strukturált problémamegoldó folyamatot kezdeményez a probléma okának azonosítására.

A Honchók „zászlóvivőnek” tekinthetők, ami azt jelenti, hogy automatikusan megteremtik a folyamatos fejlődéshez szükséges feltételeket. A Honchók valójában folyamatosan azonosítják a javítási lehetőségeket, és optimalizálásokat hajtanak végre – például azzal, hogy támogatják a munkavállalókat a tempó fenntartásában, megszüntetik a kisebb zavarokat, vagy közbelépnek, ha nem tervezett távollétek vannak.

Más szóval, a honchóknak csak kivételes helyzetekben van hozzáadott értéket teremtő funkciójuk, de az általuk generált széles körű fejlesztések bőven kárpótolnak ezért, amint azt a jól bevált honcho-rendszerek mutatják. A legjobb dolog? A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalatnak ritkán kell növelnie az erőforrásokat a hierarchia ezen működési szintjének megvalósításához. Ezek a személyek gyakran már jelen vannak a meglévő rendszerben.

A „kata” japán szó; a harcművészetekben egy pozíciót vagy hozzáállást jelent. A vezetés kontextusában a kata az alkalmazottak által végzett rendszeres fejlesztéseket jelenti. Ezt a megközelítést a mentorként szolgáló felettes támogatja. Az eredmény a fejlesztés kultúrája, olyan rutinokkal, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy fokozatosan haladjanak egy adott cél felé.

A kata megváltoztatja, ahogyan a munkavállalók és a vezetők értelmezik a vezetést. A koncepció a vállalati viselkedésmódokra összpontosít, amelyeket egy vállalatnál minden nap gyakorolnak. Arra hívja fel a vezetőket és az alkalmazottakat, hogy mélyebb szinten lépjenek kapcsolatba egymással. Az eredmény olyan vezetői teljesítmény, amely a stabil folyamatokra, a strukturált problémamegoldásra és a CIP-re helyezi a hangsúlyt – ezek mind a versenyképes siker kulcstényezői.

A Kata holisztikus megközelítés, amely egyszerre követeli meg és segíti elő a fegyelmezettséget. A meglévő Lean Management rendszerbe kell integrálni, hogy ki lehessen aknázni az ezekben a fejlesztési rutinokban rejlő teljes potenciált.

Mi jellemzi a mai világot? A gazdasági változások bizonyíthatóan egyre változékonyabbá válnak. Amit ma eldöntünk vagy gondolunk, holnap már elavult lehet. Az üzleti élet a bizonytalanságból él, de ez a bizonytalanság egyben növekedési lehetőségeket is rejt.

Hogyan tudnak a vállalatok felkészülni a jövőre, és hogyan frissíthetik fel reagálási sebességüket? Ezekre a kérdésekre az agilitás vállalati felhasználására vonatkozó megközelítésünkkel adunk választ. Holisztikus és rendszerszintű szemléletet veszünk a vállalatról, és figyelembe vesszük az adott szervezet kontextusát.

Az olyan keretek, mint a Scrum, a Kanban és az agilis üzemi menedzsment általában az első lépés az agilis munkavégzés láthatóvá tételéhez módszerek alkalmazásával és az ezekből való tanulással. Ezek azonban csak egy kis részét képviselik a nagy képnek. Ahhoz, hogy a vállalatot alkalmassá tegyük a jövőre, a változásnak célzottnak és céltudatosnak kell lennie. A cél a vállalat piaci követelményekhez való igazítása, valamint az agilis munkamódszerek és struktúrák ésszerű alkalmazása.