Sikeres agilitással
Túlélés egy változékony világban
Az üzleti vállalkozások paradoxona: “A növekedés komplexitást teremt, a komplexitás pedig a növekedés csendes gyilkosa.” A vállalatoknak csak mintegy 10%-a képes hosszabb távon nyereségesen növekedni. Azonban nem a növekedés a probléma, hanem a növekvő komplexitás, amely akkor keletkezik, amikor a vállalatok például új termékeket fejlesztenek, új piacokra terjeszkednek vagy új üzleti területeket hoznak létre.
A komplexitás bizonytalanságot szül, a bizonytalanság pedig szorongást. Ezért sok szervezet a belső folyamatokra összpontosít, hogy a bizonytalanságot adminisztratív struktúrákon keresztül csökkentsék, hogy rendet teremtsenek. A rend azonban gyakran bürokráciává válik, a bürokrácia pedig bénulássá. Ennek eredményeként a növekvő komplexitás fokozatosan a növekedés gyilkosává válik, és a szervezetek elveszítik azt, ami egykor olyan sikeressé tette őket – a gyors reagálást.
Mitől más ma a világ? A gazdasági változások bizonyíthatóan egyre változékonyabbak. Amit ma eldöntünk vagy gondolunk, holnap már elavult lehet. Az üzleti élet a bizonytalanságokból él, de ezek a bizonytalanságok a növekedés lehetőségét is magukban hordozzák.
Hogyan tudnak a vállalatok a jövőben helytállni és felfrissíteni a reakciósebességüket? Ezekre a kérdésekre adunk választ az agilitás üzleti életben való bevezetésére vonatkozó megközelítésünkkel. Holisztikus és rendszerszintű szemléletet veszünk a vállalatról, és figyelembe vesszük az egyes szervezetek kontextusát.
Az olyan keretek, mint a Scrum, a Kanban és az agilis Shop Floor Management általában az első lépést jelentik az agilis munkamódszerek láthatóvá tételéhez és a belőlük való tanuláshoz. Ezek azonban csak egy kis részét képezik a nagyobb képnek. Ahhoz, hogy a vállalatot alkalmassá tegyük a jövőre, a változásnak célorientáltnak és céltudatosnak kell lennie. A cél a vállalat piaci követelményekhez való igazítása, valamint az agilis munkamódszerek és struktúrák ésszerű alkalmazása.
Az agilitás nem cél, hanem válasz az egyre összetettebbnek érzékelt környezetre. Ebben az összefüggésben tudatosan el kell dönteni, hogy mely kontextusokban van szükség az alkalmazkodóképességre, valamint a változásra való képességre, és hol van értelme az agilitásnak.
Sikertörténetek elégedett ügyfelektől és partnerektől
CÉLOK
- 25 – 30% efficiency increase
- 30-40%-os előnynövelés ugyanazzal a struktúrával
- > 90% ütemtervek betartása
- Az átláthatóság biztosítása az összes projektben
- A feladatok koordinált ellenőrzése a rendszerben a projektek és feladatok rangsorolása
Eredmények
- A felülről lefelé irányuló vizuális irányítás kidolgozása KPI-kkel
- Az agilis projektmenedzsment rendszeres kommunikációs lépcsőjének kialakítása
- Integrált tervezés az “last planner” módszerrel
- Feladatellenőrzés a kaszkádban minden szakmában
- Az eszkaláció kezelése a kaszkádkezelésben
- Coaching a vezetésért az időben történő eltéréskezelésen keresztül
Mindig tudd, mi történik. Kezelje valós időben cége minden területét. Agilis. És rendkívül hatékony. Lehetővé teszi az agilis csapatok számára, hogy interfészeken, részlegeken átívelően, globálisan és valós időben dolgozzanak együtt. Az összekapcsolt folyamatok és feladattáblák folyamatos átláthatóságot, valamint a folyamatok és a kulcsfontosságú teljesítménymutatók automatikus agresszivitását hozzák létre. Emellett gyorsan felismerheti az eltéréseket és meghatározhatja az ellenintézkedéseket.
A ValueStreamer® optimálisan integrálható az Ön meglévő IT-rendszertárába is, és harmonizált interfészeken keresztül csatlakoztatható a szomszédos rendszerekhez.
Mit jelent az agilitás?
definíciónk
Az agilis vállalat képes a változásokat korán felismerni, bármikor gyorsan alkalmazkodni az új körülményekhez – saját igényeit figyelembe véve -, és minden esetben a lehető leghatékonyabb és legeredményesebb szervezeti formát kialakítani.
Négy központi jellemző jellemzi az agilis vállalatot:
Az agilis szervezetek értéket teremtenek az értékhálózat valamennyi érdekelt féllel közös fejlesztése révén. Ennek középpontjában az ügyfelek állnak. A társadalmi rendszer vagy hálózat minden struktúrája és folyamata hozzájuk igazodik.
Az agilis átalakítással kapcsolatos tanácsadói megközelítésünk központi elemei ebből erednek. A változás vállalkozói értelmének és céljának kidolgozása és kommunikálása, a vállalkozói szándék meghatározása és a tanácsadói beavatkozások megtervezése a jelentés köré orientálódás elvét követi.
A szervezetben dolgozók arra alapozzák cselekedeteiket, aminek számukra és a szervezet egésze számára “van értelme”. Ezért szükséges az értelem meghatározása, érthetővé tétele és közvetítése konkrét, mindennapi helyzetekben (pl. a kérdéssel: Honnan tudjuk, hogy az agilis munkavégzésnek/az agilis szervezetnek van értelme számunkra és az ügyfeleink számára?). Az ügyfélközpontúság tehát az agilis vállalatok velejárója, mert az agilis szervezet nem öncélú vagy öncélú foglalkozás, hanem a termékek, szolgáltatások rövid ciklusú, erősen visszacsatolásvezérelt, a felhasználói igényekhez állandóan igazodó előállítását támogatja.
A vállalatoknál vannak olyan folyamatok, amelyeket bonyolultnak vagy összetettnek tartanak. Ha bonyolult folyamatokról és problémákról van szó, akkor nincsenek tudáshiányok. A vállalatnál elegendő tudás van arról, hogyan lehet megoldani a bonyolult és kiszámítható problémákat. A bonyolult folyamatokat a lehető legnagyobb mértékben szabványosítani kell. Ezek lehorgonyozzák a szervezet stabilitását, és a lehető leghatékonyabban, azaz lean módon kell kialakítani őket. Erre példa a sorozatgyártás során az összeszerelési folyamat.
Az összetett folyamatok viszont nagyobb kihívást jelentenek. Itt először bizonyos jelenségekről kell információt szerezni. Az interdiszciplináris és szorosan együttműködő csapatok, amelyek egy világosan meghatározott ügyfélelőnyre összpontosítanak, fokozatosan hozzájárulnak a tudás bővüléséhez. Ezek a csapatok (pl. fejlesztési vagy tervezési csapatok) hatékonyan dolgoznak, de a hangsúly különösen az innovációs erővel párosuló hatékonyságon, valamint az állandó, kiszámíthatatlan változások kezelésén van. Itt sok lehetőség rejlik a dinamizmusra.
A stabilitás és a dinamika azonban nem választható el egyértelműen egymástól; inkább mindkettő keveréke van jelen, gyakran az egyik vagy a másik irányba mutató tendenciával az adott vizsgált kontextusban. A stabil és dinamikus elemek folyamatos kiegyensúlyozása egy szervezetben azonban megfelelő struktúrát igényel.
Az agilis szervezet fontos alapelvei az átláthatóság és a vállalkozói hajlandóság. Az agilis vállalatoknál a döntések meghozatalához a számok, adatok és tények átláthatóvá és minden alkalmazott számára hozzáférhetővé válnak. Szélsőséges esetben ez a vállalatra vonatkozó összes információ átfogó áttekintését is jelentheti. Fontos azonban, hogy legalább a vevők igényeinek teljesítése szempontjából releváns, meglévő ismeretbeli hiányosságok átláthatók legyenek, hogy a felmerülő ismeretbeli problémát kis kis lépésekre vagy feladatcsomagokra lehessen bontani. A Scrum-folyamatmodellben a backlogban meghatározott minden egyes feladatcsomagnak van egy világosan meghatározott eredménye, amelyet egy bizonyos időn belül (például egy négyhetes sprint alatt) kell előállítani.
A sprintek végrehajtásának módszertana alapulhat a lean menedzsmenten, az agilis szoftverfejlesztésen vagy más formákon. Az egyetlen döntő tényező az, hogy a csapatokban a folyamatos és gyors iterációk biztosítják a tudás előrehaladásának egyértelműségét, elősegítik a csapaton belüli cserét, és emellett lehetővé teszik a szervezeten belüli közös tanulást. Ha egy kísérlet nem járult hozzá a kívánt eredményhez, akkor azt a projektet következetesen és korán befejezik (“fail early, learn faster faster”). Ez az iteratív és átlátható rendszer lehetővé teszi a szervezet számára, hogy tudatosan alakítsa ki a döntéshozatali folyamatokat annak érdekében, hogy messzemenő döntéseket hozzon közérthető módon és a megfelelő ismeretekre alapozva.
A hagyományos vezetéssel ellentétben, ahol a vezető egyedül határozza meg az irányt, és parancs és ellenőrzés útján biztosítja a végrehajtást, az agilis szervezetekben a vezetés már nem csak egy személyhez kötődik. A vezetést inkább csapatsportként értelmezik, amelyben a vezetés szerephez kötött, és a kontextustól függően különböző emberek gyakorolhatják. Az adott személy, beleértve a képességeit és tehetségét is, kerül a középpontba. Következésképpen bizonyos kontextusokban minden egyes alkalmazott a csapat vezetői szerepét töltheti be, míg más helyzetekben a technikai szakértő és szakember szerepét. Ez azonban erős kommunikációs készségeket, szerepbeli rugalmasságot és a szerepváltással kapcsolatos kompetenciát igényel az érintettektől.
Az agilis önszerveződés azonban nem jelenti azt, hogy magára hagyják! Az agilis vezetés meghatározza és megteremti a cselekvés keretfeltételeit, például a vállalkozói kultúra kialakításához, amelyet a megfelelő felelősségvállalási és cselekvési hajlandóság jellemez. Egy ilyen kultúrában a munkavállalók felelősséget éreznek a tevékenységi területükért, és tudják, hogyan járulhatnak hozzá a vállalati stratégiához. Az ilyen típusú kultúra előmozdítása érdekében a vezetők elsősorban edzőként és sparring partnerként lépnek fel, hogy felhatalmazzák és támogassák a munkavállalókat.
Ed Schein MIT professzor, a szervezetpszichológia és a szervezetfejlesztés egyik atyja röviden összegzi ezt: ” Az egyre összetettebb világban a vezetők egyszerűen nem tudnak eleget ahhoz, hogy egyedül döntsék el, mi az új és mi a legjobb. A vezetés ezért csapatsport, nem pedig egyéni hősies tevékenység”. Ma a vezetés csapatmunka, amely alakítja a döntéshozatali folyamatokat, és képes felgyorsítani vagy lassítani azokat. A döntéseket ott kell meghozni, ahol megvan a szükséges tudás és szakértelem, anélkül, hogy több hierarchiaszintet kellene megjárni.
Legyünk agilisak
Kezdjük most
Ahogy a sportban, úgy az üzleti életben is a csúcsteljesítmény általában a képességek, a gyorsaság, a fegyelem és különösen a megfelelő hozzáállás kombinációja. És ahogy minden csúcsteljesítményt nyújtó sportolónak van egy edzője, aki elkíséri őket az útjukon, közvetlen visszajelzést ad nekik, és megtervezi a következő lépéseket, hogy még jobbá válhassanak, ez az agilitás felé haladó vállalatok esetében is működik. Az agilis szerepvállalás a régi szokások módosítását, kemény felkészülést és a változó körülményekhez való folyamatos alkalmazkodást igényli – mind a piaci, mind a belső körülményekhez. A Staufen AG több mint 25 éve kíséri a vállalatokat a csúcsteljesítmény felé vezető úton. Az agilitással kapcsolatos projektek közé tartozik például a nagy infrastrukturális projektek átszervezése és optimalizálása az agilis projektmenedzsment elvei szerint, az agilis hálózati szervezetre való áttérés dinamikus csapatokkal vagy a vállalati szintű stratégia kidolgozása a saját célok kijelölésének elve szerint.
Alapvető megértésünk
Az alkalmazottak bevonása a siker kulcsa
Minden vállalat speciális. Ezért örömmel dolgozunk Önnel azon, hogy kialakítsuk a saját fejlesztési programját, amely az Ön igényeihez maximálisan igazodik, és elősegíti céljai elérését – intelligens változás-architektúrákkal és olyan tervekkel társítva, amelyek motiválják az munkatársait.
- Hogyan, és ami még fontosabb, pontosan hol van értelme az agilitásnak a vállalkozás számára?
- Hogyan tudunk gyorsabban reagálni az ügyfelek igényeinek változásaira?
- Hogyan tudunk hatékony és eredményes együttműködést biztosítani, amelyben a munkatársak szenvedéllyel tudnak együtt dolgozni?
- Hogyan alkalmazzuk a megfelelő módszereket, keretrendszereket és gyakorlatokat a vállalatunkban?
- Hogyan teremtsünk kedvező keretfeltételeket az agilis munkához az értékáramlás szintjén és azon túl?
- Hogyan teremtsük meg a fenntarthatóságot a változások során?
- Hogyan biztosítjuk, hogy minden munkatárs értelmesnek találja a munkáját?
- Hogyan működik az elosztott és megbecsülő vezetés, és hogyan alakítjuk ki?
Status Quo
Határozza meg vállalata átalakítási potenciálját
Először is fel kell mérni az iparág vagy az ágazat összetettségét. Másodszor fontos felmérni, hogy a vállalat milyen megoldásokat tud kínálni a jelenlegi helyzetben a környezeti viszonyok meglévő komplexitásának menedzselésére. STAUFEN. A szervezeti képességek értékelése (OrgCap) szisztematikus és holisztikus módon értékeli a vállalatot, választ adva a jelen kérdésre: Mennyire fejlettek a vállalat képességei a piaci és környezeti komplexitás kezelésére?
- Milyen környezeti tényezők és komplexitást kiváltó hatások vannak a környezetünkben, amelyekre reagálnunk kell?
- Hogyan kell változtatni vállalatunk status quo-ján, hogy megfelelően tudjunk reagálni a komplexitásra?
- Miként, és ami még fontosabb, pontosan hol van értelme az agilitásnak a vállalkozásunk számára?
- Milyen átalakulási potenciált teremt ez a vállalatunk számára?
A “Szervezeti képességek értékelése” a különböző környezeti tényezőket és a meglévő kultúrát veszi figyelembe.
A környezet felméréséhez kontextuselemzést alkalmaznak. Olyan komplexitást kiváltó tényezőkkel foglalkozunk, mint az értékesítési piac, az értékhálózatok, a technológiák, a politika és a társadalom, a környezetvédelem, a makrogazdasági tényezők és a termékkövetelmények.
Az üzleti környezet különböző szempontjainak elemzése átláthatóságot teremt a vállalati követelmények tekintetében. A vállalati környezetet a következő kritériumok alapján határozzuk meg: Volatilitás/dinamika, bizonytalanságok, többértelműség, komplexitás, külső függőségek, termék/szolgáltatás jellemzői és versenytársak. a környezeti tényezők és azok komplexitási szintje határozza meg, hogy az agilitás értelmesen alkalmazható-e.
Translated with www.DeepL.com/Translator (free version)
A vállalat jelenlegi felépítését és a hozzá kapcsolódó vállalati kultúrát egy cselekvési terület- és kultúraelemzés alkalmazásával értékelik, hogy meghatározzák a fejlesztés kiindulópontjait és az agilis átalakulás sikertényezőit. Ennek során nyolc cselekvési területtel foglalkozunk: A vállalat küldetésének megfogalmazása az értékekkel és a vezérelvekkel, a vezetés a vezetési felfogással és a vezetői stílusokkal, a szervezet struktúrája, a folyamatok érettsége és fókusza, az infrastruktúra, például az informatika, valamint a munkahelyek kialakítása, a termék- és szolgáltatástervezés, valamint a kommunikáció és az interperszonális kapcsolatok. Ezeket a cselekvési területeket ügyfeleinkkel együtt, az agilis átalakulás kontextusában kezeljük és fejlesztjük.
Mindkét elemzés (a vállalati arculat és a vállalati kultúra) kiértékelése egyértelművé teszi az átalakíthatósági potenciált, és ennek alapján kialakítjuk az átformálásra vonatkozó célképet és a hozzá kapcsolódó ütemtervet.
Agilisan cselekedni
Agilis módszerek alkalmazása a mindennapi üzletmenetben
A vizuális menedzsment bevezetésével és a Scrum, a Shop Floor Management vagy a Kanban táblákkal való napi szintű munkával az agilis szervezetre való átállás folyamata kézzelfoghatóbbá válik.Különösen a táblák, más eszközökkel együtt, mint például a szerepek, a produktumok és az események, a változás látható részét képviselik. A változásnak ezt a részét nevezik “Doing Agile”-nak, és általában ez az első lépés az agilis szervezetté válás felé vezető úton.
- Hogyan tudunk gyorsabban reagálni az ügyfelek igényeinek változásaira?
- Hogyan teremthetünk nagyobb átláthatóságot folyamataink optimalizálása érdekében?
- Hogyan fedezzük fel szisztematikusan szakértői tudásunk gyengeségeit?
- Hogyan alakítsunk ki hatékony és eredményes együttműködést, amelyben a munkatársak szenvedélyesen tudnak interakcióba lépni?
- Hogyan biztosíthatjuk a strukturális stabilitást elvek, szabályok és egyértelmű felelősségi körök révén?
- Hogyan alkalmazzuk a megfelelő módszereket, kereteket és gyakorlatokat vállalatunkban?
- Hogyan hozunk létre értelmes eszközrendszert annak érdekében, hogy a kiemelkedő teljesítményű csapatokat elősegítsük?
- Hogyan teremthetünk kedvező keretfeltételeket az agilis munkához az értékáramlás szintjén és azon túl?
Módszertani agilitás
Introducing visual management provides the team with the necessary transparency regarding project/process progress as well as occurring disruptions, which may require new prioritization and sorting. Short-cycle stand-up meetings provide the necessary communication and space to exchange with others. Ideally, the boards are used by teams as a tool for communication and self-control.
Depending on the requirements, we use well-known methods from lean management, the Scrum framework or a mixture of both, tailored precisely to the team. This depends on the environment you are operating in (simple, complicated, complex or chaotic), as well as on whether and which methods are already being used in your company and what experience the teams have had with them. This allows us to integrate your experience and thereby quickly create visibility, transparency and security.
Strukturális agilitás
Structural agility institutionalizes agile methods of working, thereby ensuring stability. An agile organizational structure regulates how everything interlocks and what is possible, e.g., what can be decided by whom and when? It is a misconception to think that an agile organization can be successful without principles, rules and clear responsibilities.
Nor does the whole company need to have agile structures. In our practice, we also develop agile organizational units in companies with a traditional hierarchy. However, an essential criterion for success is being able to smoothly “dock on” to internal interfaces. This succeeds when it is clear who the customer is, who interacts with the customer, and what the unit’s business model is for meeting customer requirements. For this, we define so-called value stream teams to operate at the interface between the outside world and the internal organization. The value stream team is responsible for the budget and uses it to achieve team goals. Goals are no longer cascaded according to divisions and departments, but rather distributed among the teams. The team decides together on the path to achieve the goal. The design of the decision-making process and decision-making itself are as close as possible to the value stream.
When developing new structures, we enter into a so-called organizational design process with you that involves different phases. This ensures that you consider the specific requirements of your company in the market and with regard to the customer. At the same time, the iterative approach gives us the opportunity to identify and develop future high-performance structures and processes together with you. This ensures that strategy, structure and culture fit together and identifies implementation levers relevant for success.
Agilisnak lenni
Nagy teljesítményű szervezettel feljutni a csúcsra
In change projects, it has always proven effective to train individuals during the projects so that they can stabilize and drive change. With the shift towards agile enterprises, the way people work is changing from command-and-control to self-organization. In order to stabilize and drive change without restricting the level of freedom for self-organization, a particular attitude and new behaviors and procedures must be learned. Training managers and influencers is a critical success factor for any business undergoing change.
- How do we ensure that all employees find meaning in their work?
- How do we provide distributed and appreciative leadership?
- How do we maintain a high-level of performance within the team?
- How do we inspire our employees and our customers?
- How do we establish continuous and sustainable learning?
Kulturális agilitás
According to the motto “attitude beats method,” many companies find that by introducing agile methods and tools, they are not able to unleash the expected performance potential for their organization. This can be explained by the fact that, in addition to applying agile methods, appropriate leadership behavior and understanding is also required. When employees interact with each other, other skills become more important, such as communication and conflict management, self-control, and the ability to give and receive feedback.
To ensure Doing Agile’s performance, these are some of the skills required. It is not enough to deal with agility on a cognitive level. As a basis for cultural agility, appropriate leadership behavior as well as a corresponding attitude and internal orientation of the company are essential. This behavior, which is aligned with agile values such as transparency, cooperation and customer orientation, forms a living corporate culture that makes all the difference.
Many executives, of course, know that static roles (or positions) in agile organizations should be replaced by flexible roles or that self-organization should replace external organization. However, a critical key to success is the internalization of agile principles and practiced skills by team members and leaders – a learning process for the entire organization.
The greatest task in an agile transformation is translating cultural values of an agile organization into connectable, action-guiding principles and to practice them in everyday life. For example, how can the purpose of entrepreneurship and its added value be brought to life? What does a constructive rebellion mean, in which the status quo is constantly questioned? How does an unconditional determination to make things happen in the interest of the customer express itself in very concrete terms for employees? In order to move from “Doing Agile” to “Being Agile,” it is necessary to answer these questions in a company-specific manner within the framework of cultural agility, to translate them into structural agility, and readjust them accordingly. This is where a decision is made as to how much transformation potential is leveraged and how much agility is (already) possible.
A minták megtörése
A vállalati gondolkodásmód fejlesztése a kultúrákon keresztül
What is normal in high-performance sports is often neglected in companies. The decisive factor is the corporate culture, just as mental fitness is for athletes. Those who succeed in establishing an open, appreciative and consistent corporate culture will have less to worry about in the future. U.S. Management Expert and Economist, Peter Drucker, puts it succinctly: “Culture eats strategy for breakfast.” Culture as a reflection of action is neither good nor bad. The key point is that it must fit the company, its business model and its strategy.
- How do we change our corporate culture in a targeted manner?
- How do we achieve agility with regard to changing framework conditions?
- How do we give our employees the support they need?
- How do we develop the skills we need?
- How do we establish successful change agents?
- How do we create sustainability during change?
The regular assessment of the existing change force provides the required orientation and approach for the change process in the change itself. Once this dynamic of the organization is identified, it can be used as the basis for the change process. This is because different impact approaches are used depending on the dynamics, and both the change architecture and the change design are adapted accordingly.
Agiles Change Management
Traditional change management is often characterized by long-term change processes, sometimes over several years. Change projects are clearly separated from each other by concrete project plans. This will not work in an agile transformation. Agile change management works with a much shorter planning horizon. By means of short-cycle and iterative processes, the reaction speed necessary in an agile environment can be guaranteed. Continuous changes are the norm in an agile environment, which is why the focus is not on individual initiatives but on overarching focus topics.
The role of the change agent also changes in an agile context. Those who have been responsible for implementation to date become switchmen and coaches. The change agent becomes a facilitator for stability. In forming organizational structures, the agent supports and helps develop competencies.From the very beginning, we focus on a high degree of self-organization and personal responsibility.
Machines and processes do not care how they work or are defined – people do. Organizational changes mostly fail because employees are neglected. When introducing agile ways of working, a systemic approach that combines professional consulting with a complementary approach to organizational development is essential. Professional consulting provides the necessary expertise on agile methods, organizational structures and principles. Systemic organizational consulting expands the professional dimension to include organizational psychological as well as social psychological approaches, targeting, among other things, attitude, worldview, motivation, behavior, and leadership.The combination of both approaches is essential for a successful transformation. Every change initiative must be individually tailored to the situation. Depending on the challenge, the change process requires different types of change. In times of change, the trick is to simultaneously modify and preserve.
People struggle with sense and nonsense when it comes to change. Mental fitness in a business context means sorting out old patterns that are no longer useful in relation to the changing business realities. Unlike computers, cleaning out old programs in a company always creates tension in an organization.
Together with you we design the entire transformation process, starting from the market, from the customers and from the definition of the most effective organizational concept. We also design the architecture and accompany the operational implementation of change. In doing so, we always keep the people in your company and their mental fitness in mind as well as the organizational culture in order to achieve an effective and targeted force of change. How do we develop the skills we need? How do we establish successful change agents? How do we create sustainability during change?
In simplified terms, three types of energy are required for effective change:
- Away from energy. The pain that must be felt by each individual not only cognitively, but also emotionally.
- Towards-oriented energy. A target state that is understood and desired or even demanded.
- Path clarity. Once it is clear how to achieve the target state, can the power of change be applied in a targeted manner.
Regularly assessing the existing force of change offers the necessary orientation and approach for the change process. Once these organization dynamics are identified, they can be used as the basis for the change process. This is because different impact approaches are used depending on the dynamics, and both the change architecture and the change design are adapted accordingly.
